Cómo hacer un análisis de procesos estratégico (ejemplo Dailyflats)

¿Quieres ver un ejemplo de cómo se hace un buen análisis de procesos en la empresa?  Hace un tiempo tuve oportunidad de cubrir un completo análisis de proceso de una empresa de Barcelona, Dailyflats, dedicada a la intermediación entre propietarios de edificios y usuarios finales interesados en alquileres de apartamentos por días. Aquí está un completo trabajo de consultoría de dos meses, con este documento como conclusiones finales (el documento en PDF se puede comprobar aquí).

Introducción a cómo hacer un análisis ejemplo

Situación actual y futura

Mejoras

Principales maestros

El modelo de procesos de negocio

Mejora de actuación – Ciclo estratégico

Mejora de actuación – Ciclo ORM

Mejora de actuación – Ciclo CRM

Mejora de actuación – Planificación – ejecución

Otras mejoras

Presentación final: como resultado del proyecto, junto con este documento.
Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats



El perfil de innovación de un proyecto es una herramienta para graficar el cambio que cada proyecto comportará para la empresa. Es una herramienta que ayuda a determinar y poner en perspectiva los objetivos de los proyecto y sirve como una primera aproximación en la determinación del ámbito de los trabajos del proyecto.

Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats - Ejemplo de análisis
Los cambios que un proyecto se pueden catalogar por la naturaleza y velocidad de la innovación. Por su naturaleza, distinguiremos entre innovaciones organizativas e innovaciones  tecnológicas. Las innovaciones organizativas suponen  cambios en los elementos de organización, procesos de negocio y personas; e implicarán un aumento del capital organizativo y humano de la empresa. Las innovaciones tecnológicas en el elemento de aplicaciones y herramientas informáticas, implicando un aumento del capital informacional de la empresa.

Por su velocidad, distinguiremos entre innovaciones quánticas o radicales, en cuyo caso, hablamos de reingeniería; o incrementales, en cuyo caso se hable únicamente de mejora. El cruce de la naturaleza y velocidad de innovación determinan el perfil de innovación de un proyecto, en términos de cambio o transformación de la empresa.

Para representar la naturaleza de la innovación normalmente se establece una matriz con la innovación organizativa en ordenadas y la tecnológica en abscisas, tal y como aparece en la figura.  La bisectriz separa el área de innovación organizativa, de la tecnológica. Las esquinas superior izquierda e inferior derecha son áreas normalmente vacías, ya que representarían, en el primer caso, proyectos de mera evaluación y diseño; y en el segundo, cambios de la infraestructura tecnológica.  Normalmente los proyectos de implementación suelen combinar más ambas innovaciones.

En esta representación se posicionan dos puntos: la situación actual de la empresa (o as it is) que se representa normalmente en la esquina inferior izquierda; y la situación futura deseada (o to be).

2.2 Situación Actual (As it is)

En este caso se observa como BeApartaments (gestora de apartamentos) desarrolla un modelo de negocio que está sirviendo de proporcionas fondos a la inversión de DailyFlats (la central de reservas). Es importante indicar que el objetivo es que DailyFlats a su vez sirva para aumentar el stocks de edificios en varias localidades para el modelo de negocio de BeApartaments.



2.2.1 Dos clientes: Social CRM y ORM

A grandes rasgos se trabaja con un modelo de negocio basado en dos habituales embudos de captación. Por un lado, se capgan gestores/propietarios para la gestión de sus apartamentos o edificios. Por otro, se captan clientes finales (ya sean usuarios o grupos de empresas), en el habitual ciclo CRM.

Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats - Ejemplo de análisis


2.3 Situación sugerida (To Be)

El actual modelo de negocio tiene mejoras que pueden ser implementadas en el corto plazo y que son comentadas en los distintos ciclos. Pero a largo plazo, requiere de una modelización (standard model) de la gestora de apartamentos, que sirva para replicar el modelo correctamente en otras localizaciones. Una internalización del modelo de gestora, conseguirá proveer de fondos para el crecimiento del modelo de intermediación. Es importante recordar que existe una amplia sinergia entre ambos negocios para crecer de forma sólida y conjunta, pues al modelo de intermediación se le aporta una sólida experiencia de la gestora.

Doña Ruth Gay Arago - Socia de DailyFlats - Ejemplo de análisis


2.4 Próximos pasos recomendados

En la siguiente fase de trabajo, se debe analizar los principales ciclos en un mayor detalle y empezar a definir los principales KPI que optimicen las estrategias seleccionadas.

Para ello se deberá cuantificar y cualificar cada una de las sugerencias incluidas (así como otras que se deseen) para establecer el roadmap de trabajo global en los próximos meses.

Mejorar la comunicación interna entre los directores utilizando el cuadro de mandos operacional, y para ello nombrar un único responsable de cada gestor/propietario, como canal preferente de acceso a la empresa.

Existen ineficiencias o despilfarros que probablemente lleven a perder 1 ó 2 puntos de margen en Be Apartaments. Para esto la solución es trabajar mejor el mapa de procesos y realizar un conjunto de cambios y ajustes operativos.

Es necesario estructurar mejor los KPI o los cuadros de mando. Recomendamos cuadros de mando a tres niveles:
Control operacional a corto plazo (Nivel operativo), que incluya una gestión del forecast a nivel mensual y trimestral.

Análisis de negocio (Nivel táctico), del que disponen actualmente, (aunque centrado en finanzas y sin ratios por apartamento). Actualmente disponen, por primera vez en 2012, de un presupuesto anual, aunque no se ha percibido que tenga un presupuesto vinculado a las necesidades de negocio (por eso surgen solicitudes de compras no planificadas). Es necesario integrar la planificación de operaciones y ventas en el presupuesto anual.

Mejor estratégica (Nivel estratégico), en donde se contratarán el grado de implantación de mejoras de negocio como herramienta de implantación de la estrategia.

3.2 Nivel de gestión de procesos

Todos los procesos se han estructurado en ocho ciclos tratados en puntos posteriores y en donde se incluyen las distintas mejoras.

La web está de profundo proceso de cambio, porque es muy compleja.

Canales especiales – 5%, gestionado por Gastón R.: agencias, empresas, asociaciones territoriales, etc

Directo de venta:
E-mail – 10%, con una consecución del 20-30% por mes 66 e-mails y creciendo

Teléfono – 5%, con una consecución del 10% y 14 llamadas por mes

Chat online – Nuevo

4.5 Medios

Son muchos los medios gestionados actualmente, orientados a las distintas actividades que realizan en marketing (SEO, SEM, SMO, etc), pero no no se han detectados relacionados con tablas transaccionales para su correcto seguimiento. Algunos medios como la TV o la radio no son gestionados, y otros como la prensa, en menor medida con apariciones puntuales. En la actualidad se está trabajando también con Bloggers, con un sencillo sistema para detectar las visitas entrantes.

4.6 Posibles maestros a gestionar

Campañas

Precios/Periodos de temporada alta, no se establecen, los pone el gestor/propietario.

Regulaciones legales, no se establecen, la responsabilidad se pone toda en manos del gestor/propietario.
El modelo de procesos de negocio


Mejora mapa de procesos


6.1.1 Strategy formulation (or develop the strategy)

Estos son los procesos detectados para la creación de la estrategia:

Business strategic developing: Property global market research, New target market deployment planning

Marketing strategic developing: Company branding, Product innovation, Channel innovation, Pricing strategy

Operations strategic developing: Property requirements management, Global alliance & sourcing management

Financial strategic planning: New investors capture
6.1.1.1  Strategy implementation

Estos son los procesos detectados para que se pueda implementar cada estrategia definida anualmente:

Translate the strategy: Define strategy themes for a planning cycle, Prepare strategy maps, Define performance targets, Funding strategic expenditures

Align the organization: Review organizational business and support units, Define key employees

Plan operations: Review organizational model for internalization, Review financial model for internalization

Monitor and learn: Strategy  reviews, Operating reviews

Test and adapt: Performance and profitability analysis, Select new emerging strategies
6.2 Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

Define low-level details of the strategic planning cycle processes to better adapt them to specific company needs

Set-up an office of strategy management (OSM) to guarantee strategic initiates are implemented and improving company performance
Mejora de actuación – Ciclo ORM
The focus of this business cycle is owner discovery and owner caring, including full owner accounting and new investment management. There are other business cycles but is critical to fully understand how BeApartaments integrates owner relations and accounting with the traditional hotel market.

You need to communicate and maintain a solid relationship with your owners. Although owner communication will not resolve all issues, it will show your owners that you care about providing them with the timely information that they need to gauge their investment and your service. Also, by using the Internet as your communication tool, information is delivered promptly 24/7/365 and impact is monitored through a variety of built-in reporting tools.

7.1.1 New owner discovery

Estos son los procesos detectados generar nuevos propietarios de edificios:

Real building market research for sales & renting: Owner prescription,      Target building identification, Building research.

Request for building qualification: Data gathering.

Lead qualification: Building a physical audit: Building qualification and scoring, Opportunity selection.

Opportunity management: Opportunity creation, Opportunity negotiation, Agreement preparation, Agreement sign-off.

Deal entry and set-up: Maintain new deal in facility management extranet, Maintain new deal in brokerage webs, Create building tabs, Release for selling.
7.1.2 Owner caring

Estos son los procesos detectados para el mantenimiento y gestión de los propietarios:

Owner accounting&property performance: Reservation status communication, Service delivery, Incident management, Owner income statements, Portfolio performance reporting, Owner satisfaction survey.

New services contracting: Service catalog communication, Scenario profitability analysis, New service negotiation, Agreement addendum sign-off.

New properties acquisition: Property catalog communication, Scenario portfolio analysis, New property negotiation, Agreement addendum sign-off.
7.2 Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

Define internationalization steps, but first, select a pilot to start and learn

Normalize, document process and KPI in order to support autonomous units creation able to implement the same business model in multiple local markets

Prepare a complete service catalog

Define and implement the two new process to generate new business with current owners

Creation of a department to discover and manage owners, with no interaction with customer market

Nominate key owner manager for the large owners

Implement an owner performance analysis and sat survey

Normalize property requirements check-list for property audit localized to each local market

Create a legal regulation repository in the owner’s web

Create business and compensation rules to accelerate owner prescription
Mejora de actuación - Ejemplo de análisis


Social CRM reflects the new world of disruptive technologies and the related business models, processes, and organizational requirements we live in.

8.1.1 Citizens to visitor

Estos son los procesos detectados para la detección el mejor posicionamiento y la gestión de campañas:

Marketing optimization: Gather market information,       Social media optimization (SMO), Search engine optimization (SEO), Track results

Campaign management: Plan marketing campaigns, Manage marketing contacts, Execute marketing campaigns, Measure campaign performance
8.1.2 Visitor to researcher

Estos son los procesos detectados para la detección de posibles clientes, ya sea a través de la web, o a través del canal comercial:

Generate leads: Automatic leads creation, Manual leads creation
8.1.3 Researcher to buyer

Estos son los procesos detectados para la consecución de los clientes:

Booking Customer service: Booking confirmation, Extra services booking confirmation
8.1.4 Buyer to guest promoter

Estos son los procesos detectados previos  la estancia del cliente:

Pre-stay: Booking reminder
8.1.5 Guest promoter to fan

Estos son los procesos detectados posteriores a la estancia del cliente:

Post-stay: Post check-out collections, Customer satisfaction survey, Invitation to connect, Invitation to share
8.1.6 Fan to member

Este el proceso a trabajar para conseguir la fidelización total del cliente con una tarjeta de la empresa.

Manage fan club
8.2 Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

Include an internal and external community manager

Integrate the different users in social media (unify accounts)

Include fan club

Set-up a relationship system with travel bloggers and main prescripts

Monitoring and discover all the mentions about DailyFlats and the competitors

Co-create content to radio travel programs or magazines

Try to create TV news

Define post-actions in the actual campaigns

Measure and control all the channels commercialization
Procesos como hacer un analisis ejemplo


9.1    Supply chain planning cycle (“plan-to-execute”)

La planificación de la cadena de suministro abarca todas las actividades de planificación de la organización. Desde la planificación de capacidad de los partamentos hasts el reaprovisionamiento de las necesidades de materiales. La planificación de la cadena de servicio no genera órdenes reales de compra o de reaprovisionamiento, pero genera órdenes planificadas (pre-pedidos) que deben ser consideradas
La planificación de la cadena de suminsitro se basará en parámetros y reglas de planificación tales como reglas de sustiyución de partamentos, planes de mantenimiento preventivo, incidencias de servicio, tamaño de lote, y previsiones de consumo para material rutinario y relacionado con averías conocidas o planes de mantenimiento. En stocks de seguridad y reglas de sustitución para mataeriales cuya demanda no sea previsible.

Capacity planning: Booking list review, Occupation optimization, Rehousing suggestions, Guest rehousing confirmation

Maintenance planning: Set-up owner service contracts, Set-up apartments and equipment’s, Define apartment maintenance planning, Define apartment housekeeping planning

Material planning: Blanket purchase order agreements: Calculate dynamic reorder points
9.2    Service supply chain execution cycle (“check-in-to-check-out”)

Los procesos detectados para la ejecución son bastante parejos a la gestión hotelera (en este caso, multi-hoteles), como se indica a continuación:

9.2.1 Hoteling

Guest reception: Guest check-in reminder confirmation, Guest attendance, Apartment check-in, Information services, Stay collections

Guest in house: Service request, Incidence request, Guest check-out reminder confirmation

Guest farewell: Apartment check-out, Extra and additional stay collections
9.2.2 Material execution

Inventory management: Warehouse cycle counting

Purchasing management: Warehouse replenishment ordering, Purchase requesting, Purchase orders
9.2.3 Maintenance execution

Preventive maintenance: Property and equipment audit orders

Housekeeping: Common areas cleaning orders, Apartment cleaning orders, Equipment checking, Apartment material replenishment

Corrective maintenance: Incidence opening, Incidence execution, Incidence tracking, Incidence closing, Guest punishable sanctions

Evolutive maintenance: Apartment reform entry, Apartment reform approval from owner, Apartment reform execution, Apartment reform acceptance
9.3    Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con estos ciclos:

9.3.1 Supply chain planning cycle

Define long term agreements with suppliers as a blanket orders to promote item normalization

Create a new process of capacity optimization considering criteria’s like profit maximization, cost minimization or owner profit maximization

Manage rehousing order with customer in advance

Set-up a planning system to create maintenance orders and calculate capacity

Implement a process of performance analysis of capacity, material and maintenance planning and execution
9.3.2 Service supply chain execution cycle

Implement on-line customer requesting system from the apartment during the stay

Implement a new process of warehouse inventory cycle counting and define re-order points based on historical consumption during normal and peak seasons

Automate replenishment orders sent to suppliers with long term agreements

Define separate flow for service request from customer which can generate additional revenue to service incidents which can generate additional cost

Seguro te gusta este video donde explico cómo son los jefes tóxicos…



Apoya todos los aspectos de la creación de valor que conforman la estrategia competitiva y los de aumento de volumen de la estrategia de crecimiento. Estos activos intangibles forman el tejido neuronal de la empresa y sustentan a los procesos de negocio para crear valor para el cliente.

Otras mejoras del mapa de procesos


Siguiendo este esquema, estos son los procesos sugeridos:

Office management: Office location, Office maintenance

Human resources: People selection & hiring, People development & training, Prevention, health and labor risks, Performance appraisal, Internal communication, Career development, People compensation (reward & recognition), Human resource administration & payroll, People firing

Information system: IT demand management, IT project delivery, IT operation management, IT maintenance management, IT standards

Management systems: Innovation & improvement management, Leadership management, Knowledge management, Process management, Quality & environmental management, Management standards
10.3.1       Mejoras sugeridas

Un IS implementado y en funcionamiento es finalmente el resultado de la combinación e interacción de muchos activos  intangibles, clasificables como capital organizacional, informacional y humano de la empresa. Los cuatro activos principales de un IS son: la organización y control, el modelo de negocio soportado en los procesos, las personas y las herramientas y aplicaciones informáticas. A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

Structure the four types of infrastructure capital types to strength internationalization process

Consolidate organizational capital assets to sustain international growth

Reduce the cost of development new applications and functionalities of the IS

Optimize the cost of ownership of IS

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Fuente: este post proviene de Pedro Amador - Experto en Felicidad, donde puedes consultar el contenido original.
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